Zowel maatschappelijke als wetenschappelijke ontwikkelingen kunnen aanleiding zijn om een methodiek te verbeteren of een nieuwe in te voeren. Zo’n proces kent zo haar eigen uitdagingen en hick-ups. Gelukkig zijn er ook, voor elke fase, oplossingen.
• Hoe implementeer je een nieuwe methodiek?
• Hoe doe je dat met behoud van veiligheid?
• Hoe zorg je ervoor dat medewerkers reflecteren op hun gedrag en experimenteren met nieuwe (soms nog onwennige) vaardigheden?
Dit zijn vragen die we nogal eens krijgen van organisaties die de Trifier methodiek willen implementeren. Het antwoord op die vragen is niet eenvoudig, simpelweg omdat er niet één enkel antwoord op bestaat. De doelgroep, geschiedenis, cultuur, verhalen, werkklimaat en meer bepalen de uitgangssituatie. Dit vraagt vooronderzoek en verkenning. Er zijn echter wel een aantal uitgangspunten die belangrijk zijn bij het implementeren:
Formuleer een overkoepelend doel dat de kern en het hart van de organisatie (en dus de mensen) raakt, ook wel de ‘why’ (1) genoemd. Dit is het gezamenlijke uitgangspunt én richtpunt dat gedragen wordt door alle medewerkers, het komt ook uit hun hart. Het zijn de doelen die ons als mens blij maken, waar we ons belangrijk en betekenisvol door voelen. Een voorbeeld daarvan is “wij willen voor onze cliënten zorgen alsof het onze naasten zijn, ook als het gedrag moeilijk is”.
Stel normen. Op een aantal onderwerpen is het nodig om de grenzen en het toelaatbare vast te leggen en daar expliciet over te communiceren. Wanneer het gaat over vrijheidsbeperking en andere vormen van dwang en drang zijn er regels te volgen. Bijvoorbeeld over verplichte vroegsignaleringsplannen, evaluaties van incidenten, vaardigheden en competenties en de scholing die daar bij hoort (2). We hebben bij verschillende instellingen een pamflet “zo doen wij het hier” goed zien werken. Een dergelijk pamflet is een concretisering van de norm.
Wees duidelijk over het gewenste gedrag. Mooie doelen zijn prachtig, maar hoe doe je dat dan op de werkvloer. We komen het vaak tegen dat uitgangspunten in algemene termen wel geformuleerd zijn maar dat ze niet zijn door vertaald naar de werkvloer. Met andere woorden; wat betekent ‘klantgericht’ wanneer je met een cliënt aan het soebatten bent over zijn vrijheden? Of wat betekent ‘gastvrij’ wanneer er een groep van 10 mensen op bezoek wil bij een overprikkelde cliënt? Dit vraagt uitwerking! Een uitwerking overigens waarbij de medewerkers op de werkvloer een grote rol spelen. Werkvormen als een ‘worldcafe’ of ‘open space’ zijn prima manieren om met een grote groep mensen stappen te zetten en het fundament te leggen voor het samen veranderen. (3)
Differentieer het plan. Het is belangrijk dat de verschillende afdelingen of andere organisatorische eenheden binnen het grotere plan hun eigen uitwerking maken. Zo kunnen zij de doelgroep, de eigenschappen van het team en verdere eigenschappen van de setting mee laten wegen in de stappen die zij zetten. Door te werken met aandachtsfunctionarissen kan de ingezette verandering op de werkvloer worden voortgezet en uitgewerkt. De effectiviteit en acceptatie zijn daardoor groter.
Investeer in flexibiliteit. De implementatie van de methodiek is niet de laatste verandering die je gaat doen, veranderingen gaan bovendien steeds sneller (4). Zorg er daarom voor dat je werkt naar een volgende stap in plaats van naar de oplossing. Door continu leren, het positief samenwerken, de professionaliteit van besluitvorming en het werken aan de eigen veerkracht en vitaliteit na te streven werk je aan de flexibiliteit van de organisatie (5). En dat is een voorwaarde voor succesvolle implementatie. Bovendien ligt de kern van het succesvol de-escaleren in het openstaan voor signalen en het blijven zoeken en leren van je eigen gedrag.
Literatuur
1. Sinek S. Begin met het waarom: Business Contact; 2012.
2. van Gool F. Werkboek SAPREA, Trifier. 2016.
3. Nistelrooij ATM, de Wilde R. Voorbij verandermanagement: Whole Scale Change, de wind onder de vleugels: Kluwer; 2008.
4. van Gool FWR, Theunissen NCM, Bierbooms JJPA, Bongers IMB. Literature study from a social ecological perspective on how to create flexibility in healthcare organisations. International Journal of Healthcare Management. 2017;10(3):184-95.
5. van Gool FWR, Bierbooms JJPA, Bongers IMB, Janssen RTJM. Co‐creating a program for teams to maintain and reflect on their flexibility. The International Journal of Health Planning and Management. 2019.
